在调结构、促转型的大背景下，注重规模扩张、依靠投资驱动的粗放型发展模式已无法适应市场要求，成本成为影响企业竞争能力的关键因素。因此，强化成本管控、实现综合效益最大化，成为公路工程施工企业主动适应市场变化、探索转型升级的重要路径。

         河南省公路工程局集团有限公司自2009 年以BT模式承接高速公路项目以来，在开启新型投融资建设管理模式、拓宽经营渠道领域上进行了大量探索和尝试，初步形成了科学的管理体制和规范的管理流程。商(丘)登(封)高速公路开封段BT 项目(简称“开封段BT 项目”)在汲取这些管理经验的基础上，结合项目建设和管理实际，积极探索管理新模式，努力构建管理新平台，以成本管控为突破口和主攻方向，通过材料控制、方案优化、内部挖潜等措施，重塑高速公路BT 项目价值链。

 改变思路 多方挖潜

 从重建设到综合效益最大

         一切变化，必先始于理念的变化。

         开封段BT项目自2013年6月份进场伊始，就树立了成本管理理念，重视综合效益最大化。项目部以统筹兼顾、全面管控为根本方法，全方位、全过程加强项目管理。项目部领导全部驻地，一岗多责，目标分解、落实到人，定期抽查、及时纠偏，并多次组织全线方案论证会，通过动态过程统一规范控制，确保不出偏差。

         根据项目施工的实际情况，项目部在施工中加强合同管理和设备材料管理，在施工方集优化、混凝土配合比优化、工期优化等领域深入挖潜，通过严格要求、合理组织、强化安排现场监控等措施，使整个施工进度始终处于可控状态。初步实现了质量安全管理、工程进度、成本控制、目标考核和社会效益等方面的多赢。

         开封段BT 项目6 标在工程施工中创下了全线第一根立柱、第一根基桩、第一个承台等10 余项“第一”。该标管理人员感触最深的就是：“综合效益最大化”的实质就是“规章制度标准化、业务流程科学化、管理服务精细化”。

        开封段BT 项目通过成本管控、追求综合效益最大化的发展观念，适应了新一轮高速公路建设投资及管理一体化的形势，对外树立了高速公路的行业形象和品牌，对内提升了组织的凝聚力、执行力和创新力。

 科学管控 精细梳理

 从粗放到优质高效

         信息化使得企业的管理方式逐步“更新换代”。

         财务集中统一管理、严格结算程序；引入视频监控系统，实现关键部位、重点场所视频全覆盖; 引入电子计量称重管理系统，收料现场单据自动打印、每日地材收发台账自动汇总……信息化正成为精细化管理的利器。依靠信息化技术，精细化管理高效益、低成本的效果逐步显现。

         材料成本在高速公路项目施工成本中所占比重约为50% 以上。因此，材料管控直接影响到BT项目的经济效益。为适应信息技术集成化、自动化的发展趋势，开封段BT项目部在总结其他高速公路路面材料管理经验的基础上，利用系统材料管理模块，对材料管理信息系统建设、应用进行了流程梳理和管理创新，实现了验收确保无漏洞、数据确认无虚假、成本管控环节确保无死角。

         信息化技术的应用为材料管理提供了量化依据，“清库存、查账簿、靠盘点”的粗放管理模式逐渐转变为“流程表单化、表单信息化”的模式，管理效率得到了明显提升。

 严格把关 整体作战

 从标准不一到规范管理

         信息化手段的普及推广和深入应用，也对工程管理的标准化、流程化、数据化以及工程质量提出了更高要求。同时，由于开封段BT项目所辖8个标段工程管理的同质性，标准和模式几乎可以复制，这也使得全线“统一作战”更具可行性。

         开封段BT 项目部发挥整体协调优势，在营造外部施工环境、临时征地、变压器安装和土源选取等方面，统一各标段单价和标准，统一对外协调，各专业劳务队伍和材料供应商由项目部统一招标、统一合同、统一单价、统一结算；财务由项目部集中统一管理，严格执行大宗材料招标制度，主材统一由集团物资公司供应，地材由项目部统一进行招标确定，实行量、价控制，降低材料采购成本。同时，项目部根据各标段特点及施工进度需要，统一对全线技术人员、模版、机械设备等资源进行整合调配，避免资源闲置和浪费;统一对各标段进行月成本核算，定期材料盘点、定期节超分析，确保整体成本控制和及时纠偏。

         通过以上措施，开封段BT项同基本形成了标准化施工、集约化采购、模块化建设，实现了外部整体形象、内部管理流程的统一规范; 初步实现了项目部指定的“以狠抓进度管理为主线”确保完成投资目标，以严格“六个办法、八个台账”为手段规范项目管理，以强化工程质量和标准化建设为核心打造优质精品工程，以狠抓安全生产为保证构建“平安工地”的管理目标。（摘自中国交通报 记者 周爱娟 特约记者 李志强）